リスケ2回目以降に元金ゼロは通らない――利益が出ていても返済できない本当の理由

リスケを一度経験した経営者にとって、2回目の相談は1回目よりずっと重い。「また頭を下げに行くのか」という気持ちもあるし、「今回はどんな条件を提示されるのか」という不安もある。

そして実際、2回目以降のリスケは1回目とは様相が変わります。元金返済ゼロ（利息のみの据置）が通らないケースが増えているのです。

銀行側の理屈はシンプルです。「PL（損益計算書）に経常利益が出ているなら、その分は返済に回せるはず」。しかし現場では、PL上の利益と手元の現金が一致しないことはよくあります。

この記事では、なぜ利益があっても返済できないのか、そしてその状況で銀行とどう交渉すればいいのかを、実務の視点で整理します。

2回目以降のリスケ：元金ゼロが通りにくくなっている理由

かつては、リスケの条件として「当面は利息だけ払ってください」という据置期間が比較的設定されやすい時代がありました。しかし近年は、2回目以降のリスケで元金返済ゼロが容認されにくくなっています。

背景にあるのは、銀行内部の審査慣行です。PLで経常利益が出ていれば、理論上はキャッシュが生まれているはず、という考え方に基づき、経常利益の70〜80%を年間の返済財源として設定するケースが目立ちます。

たとえば、経常利益が年間1,000万円であれば、700〜800万円が返済原資として計算されるイメージです。

元金ゼロの据置を続けることは、銀行内部の稟議でも「再生への意欲が感じられない」と評価されやすく、本部承認が得にくい側面もあります。現場の担当者が実態を理解していても、書類上の理論値で条件を組まざるを得ない場面が生まれるのはこのためです。

「利益が出ているのにお金がない」は矛盾ではない

銀行から「経常利益の7割を返済に」と言われても、「そんなお金、手元にない」という経営者は少なくありません。それは嘘でも言い訳でもなく、PL上の利益と実際のキャッシュには構造的なズレがあるからです。

代表的なケースをいくつか挙げます。

売掛金の回収が遅れている

帳簿上は売上として計上されていても、実際の入金がまだの場合、利益は出ていても現金は手元にありません。特に取引先が大手企業の場合、回収サイトが60〜90日になることも珍しくなく、売上が多い月ほど手元資金が不足しやすいという逆転現象が起きます。

在庫が積み上がっている

製造業や卸売業では、仕入れや製造にかかったコストが在庫として資産に変わります。PLでは費用計上されていない分だけ「利益が出ている」ように見えますが、そのキャッシュはすでに在庫の中に眠っています。

大型支出が集中する月がある

賞与の支払い、固定資産税・法人税の納税、設備の更新費、車両の入替など――年間で見れば利益が出ていても、特定の月に大きな支出が集中することで資金繰りが一時的に極端に悪化するケースがあります。

こうした実態を無視して「経常利益×70%」を毎月均等に返済しようとすると、返済日に口座が不足するという事態が起きます。それは経営者の努力不足ではなく、返済条件の設定に問題があるのです。

銀行担当者も「板挟み」になっている

銀行側も、このギャップを知らないわけではありません。現場の担当者は「この会社の実態では、毎月◯万円の返済は厳しいかもしれない」と感じていることがあります。

しかし、稟議を本部に通すためには、「経常利益の〇割を返済財源とする」という理論的な根拠が必要です。実態がどうであれ、財務指標上で利益が出ている以上、その利益を無視した返済条件は説明がつきません。

結果として、担当者は現場の実態を知りつつも、理論値を前提とした条件設計を行わざるを得ない。これが、企業側と銀行側の認識ギャップを生み出す構造的な要因です。

だからこそ、交渉の鍵は「実態を数字で示すこと」にあります。担当者が本部に説明できる「根拠」を、経営者側から提供するのです。

こんな悩みを抱えていませんか？

これらは決して珍しい悩みではありません。次章で、今すぐ取りかかれる具体的な対応策を整理します。

解決策：「返済できる条件」に落とし込む3つのアプローチ

① 資金繰り表を前提にした交渉に切り替える

最も有効なのは、月次の資金繰り表を持参して交渉することです。「利益は出ているが、この月はこれだけの大型支出があるため返済が難しい」という実態を数字で示せれば、担当者も本部への説明材料が得られます。

資金繰り表には、以下の要素を盛り込むと説得力が増します。

• 入金と出金のタイミングを月別に可視化（売掛の回収時期を明記）
• 仕入れや支払いが集中する月の特定（繁忙期前の前倒し仕入れなど）
• 賞与・納税・設備更新などの一時的な大型支出を織り込んだ12か月ローリング

資金繰り表を持参することには、交渉面以外でも大きな意味があります。まず、自社の資金をきちんと管理できているというアピールになります。銀行の担当者にとっても、「この会社は資金の動きを把握して経営している」と社内で説明しやすくなります。さらに、事業を継続しながら返済を続けられるという具体的な根拠資料にもなります。

そして何より、資金繰り表を作ることで経営者自身が会社のお金の流れをあらかじめ把握できるようになります。「来月は資金が足りるのか」という漠然とした不安が少し和らぎ、お金の見通しが立つことが安心のよりどころになります。精緻な資金繰り表が作れるようになれば、なおさらです。

② 銀行の伴走支援を積極的に活用する

資金繰り表の作成に慣れていない経営者は多く、「どう作ればいいかわからない」という声もよく聞きます。実は、銀行側にも中小企業の経営支援を担う仕組みがあり、資金繰りの見える化を一緒に取り組むことが可能な場合があります。

難しければ、まず申告ベースの簡易キャッシュフローから始めても構いません。税務申告の数字を使って「現金収支がどう動いているか」をざっくり整理するだけでも、交渉の材料になります。担当者に「資金繰りを一緒に整理したい」と申し出ることは、再生への意欲を示す行動としても評価されます。

③ 「利益＝キャッシュではない」を経営の前提にする

このギャップを繰り返さないためには、月次の試算表と資金繰り表を並べて見る習慣を持つことが大切です。

特に注目すべき項目は、売掛金・在庫・前受金・未払金の動き。これらはPLには現れにくいが、キャッシュには直接影響する科目です。「黒字倒産」と呼ばれる事態はほとんどの場合、この科目の動きを見落としていたことに起因します。

毎月の会計処理を経理任せにせず、経営者自身がこれらの動きを把握する体制をつくることが、持続可能な返済の基盤になります。

まとめ：鍵は「見える化」と「銀行との情報共有」

2回目以降のリスケで元金ゼロが通らないのは、もはや前提として受け入れるしかない現実です。だからこそ、PLの理論値だけを根拠にした交渉から脱し、資金繰りの実態を数字で示すことが不可欠になります。

経営者が手元の資金の動きを把握し、銀行がその実態に即した柔軟な対応を取れるかどうか。この双方の「情報共有」の質が、リスケ後の事業再生の成否を左右します。